萬科工程款管理(萬科工程款付款方式)

萬科集團項目管理配備項目秘書的意義

意義是協(xié)助項目。

1、協(xié)助項目總事務(wù)，獨立承擔項目秘書工作（如會務(wù)支撐、合同處理、公文管理、任務(wù)跟蹤等）。

2、協(xié)助管理層進行團隊建設(shè)及團隊管理工作。

3、工程款付款跟進、文檔資料整理、項目部資產(chǎn)管理、項目部辦公室日常后勤管理等。

工程款支付管理辦法實施細則

法律分析：為加強和規(guī)范建設(shè)工程價款結(jié)算，維護建設(shè)市場正常秩序，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國預(yù)算法》、《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國預(yù)算法實施條例》等有關(guān)法律、行政法規(guī)制訂本辦法。

法律依據(jù)： 《建設(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》第一條 為加強和規(guī)范建設(shè)工程價款結(jié)算，維護建設(shè)市場正常秩序，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國預(yù)算法》、《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國預(yù)算法實施條例》等有關(guān)法律、行政法規(guī)制訂本辦法。

第二條 凡在中華人民共和國境內(nèi)的建設(shè)工程價款結(jié)算活動，均適用本辦法。國家法律法規(guī)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。

企業(yè)如何管理好成本(萬科+王文金)

房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務(wù)負責人：王文金 --2003 年11 月于建設(shè)部主辦之全國培訓會議 你們好,很榮幸在建設(shè)部舉行的研討會上,與各位一起共同探討一些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表一家之言，來源于工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不一致的地方，歡迎大家共同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第一部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現(xiàn)在是按照哪種方式做成本管理的工作，然后我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產(chǎn)成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產(chǎn)成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理一些具體做法，及萬科房地產(chǎn)成本管理軟件（的應(yīng)用）。 第四部分房地產(chǎn)成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內(nèi)容與各位）具體談一談（個人的一些總結(jié)與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發(fā)展與財務(wù)管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產(chǎn)的發(fā)展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應(yīng)該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的并不太熟悉。萬科 1984 年成立于深圳，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營錄像器材，屬于一個貿(mào)易型的企業(yè)；1988 年公開發(fā)行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沉舟的決心投標一塊地，由此邁開了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的步伐。現(xiàn)在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發(fā)房地產(chǎn)，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，“珠三角”深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發(fā)為主，主要在城區(qū)，更多的是在城鄉(xiāng)結(jié)合處進行開發(fā)；累計竣 1 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發(fā)量150 萬平米，如果談到市場占有率，從銷售額占全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產(chǎn)為 110 億元人民幣，凈資產(chǎn)為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什么事情，以及引發(fā)的一些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業(yè)股份有限公司深圳萬科總部財務(wù)管理部工作，從1993 年任職到現(xiàn)在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務(wù)管理部的架構(gòu)介紹 1. 財務(wù)會計組，主要負責財務(wù)會計核算與其他核算，是財務(wù)人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經(jīng)營計劃、項目論證與制度建設(shè)等； 3. 綜合稅務(wù)組，負責稅務(wù)事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團范圍成本管理事項，做一些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在一線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規(guī)范、指導、監(jiān)督與資源調(diào)動性的工作，由于處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多一點，具體的事情比如結(jié)算技巧、評標技巧與定標的一些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術(shù)中心也安排在財務(wù)管理部架構(gòu)范圍之內(nèi)，是部門的一個重要組成。財務(wù)管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業(yè)，我們財務(wù)部對于這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務(wù)部對各分公司的成本管理業(yè)務(wù)起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決于企業(yè)的競爭價值。全球有一個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過一本書在國內(nèi)很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買一本來讀一讀、看一看，我覺得挺好。他在書中將企業(yè)的競爭策略分為三種: 1. 成本領(lǐng)導策略，以產(chǎn)品成本領(lǐng)先策略為第一類策略 2. 產(chǎn)品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那么的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領(lǐng)域發(fā)展，在這個方面將技術(shù)優(yōu)勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業(yè)根據(jù)自己的產(chǎn)品和愿景來選擇：企業(yè)是想做成什么樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產(chǎn)品差異化策略，如果是大的，沒有成本優(yōu)勢的話，很難做大的。就是說，如果一個企業(yè)是大企業(yè)的話，他必定具有某種的成本優(yōu)勢，這就是一個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。一個企業(yè)要做大，一定有他自己成本管理的優(yōu)勢；如果沒有成本管理優(yōu)勢的企業(yè)，很難在同行業(yè)里面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什么呢？創(chuàng)造更多一點的利潤？更重要在于： 1. 成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。 2. 企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，就是說企業(yè)在市場生存必須具有的優(yōu)勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那么我們企業(yè)就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是你始終一貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就一勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發(fā)展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉一些成本領(lǐng)導策略型的企業(yè)例子，例如DELL 電腦就是一個很典型成本策略型的企業(yè)，其建立網(wǎng)上訂購電腦的直銷方式，使得產(chǎn)品的生產(chǎn)更加有序，節(jié)約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得一種很好的（成本）優(yōu)勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現(xiàn)在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了臺式電腦，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企業(yè)在中國越做越大，其中成本優(yōu)勢是一個很重要的原因。目前萬科用的服務(wù)器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著“天天平價”的口號，以平價銷售商品。其背后具有一個強大的成本管理系統(tǒng)，依靠全球衛(wèi)星通訊技術(shù)，補貨、進貨很準確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其“天天平價”的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平臺， 依靠“天天平價”的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業(yè)。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是一個重點集中策略的企業(yè)，它做得非 3 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 常好，只做微波爐產(chǎn)品其他的什么也不做，采用貼牌生產(chǎn)的方式，將微波爐的（銷售量）占到了全球的百分之幾十，形成強大的規(guī)模經(jīng)濟，價格一降再降，到現(xiàn)在很多的微波爐生產(chǎn)廠家不敢進（入這個行業(yè)），因為進去了達不到規(guī)模經(jīng)濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產(chǎn)線買掉就是一個例子。 所以，對于房地產(chǎn)企業(yè)，我想如果是一種短期經(jīng)營，做完一個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視一些；如果想長期立足于生存，那么就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質(zhì)不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優(yōu)勢來，成本優(yōu)勢的獲得需要依靠對應(yīng)于業(yè)務(wù)運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 一. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務(wù)的，財務(wù)人員比預(yù)算人員對這個更為熟悉，不過也要進一步加深理解。從成本書中知道，“成本是企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為取得收入而發(fā)生的需要補償和可以控制的各種耗費。”我覺得這概念提煉得很準確： 1. 成本是生產(chǎn)過程中所有發(fā)生的各種耗費之和。 你不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環(huán)節(jié)的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。你必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產(chǎn)過程發(fā)生中的。比如我所交的稅是不是成本范圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產(chǎn)經(jīng)營完成后，按法律向政府交納的（一種費用），它與生產(chǎn)經(jīng)營里面沒有直接的關(guān)聯(lián)，所以稅不能放到成本里。 2. 成本是需要補償?shù)暮涂煽刂频模绻l(fā)生了一個成本不需要補償，那么就是一種損失，放到費用或營業(yè)外支出里，就別放到成本里面。 成本需要一種補償，這樣生產(chǎn)經(jīng)營才可以持續(xù)循環(huán)，成本才具有意義。如果生產(chǎn)了一個產(chǎn)品，發(fā)生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應(yīng)有的價值，那么這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在于對生產(chǎn)者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什么，不能僅 4 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最后追求的是其的正面結(jié)果。比如我們追求經(jīng)濟效益或者追求產(chǎn)品形象，這是事業(yè)的正面結(jié)果；但在這個追求的過程中發(fā)生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結(jié)果，不能為了節(jié)約成本而節(jié)約成本，降低產(chǎn)品品質(zhì)，損害了企業(yè)的品牌形象。 二. 與成本相關(guān)的基本概念 從房地產(chǎn)企業(yè)角度看，我要介紹幾個與成本相關(guān)的基本概念，與各位進行交流探討一下。 1. 建造成本：指項目的建筑安裝成本。包括：開發(fā)前期準備費、主體建筑工程費、主體安裝工程費、社區(qū)管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、配套設(shè)施費 6 大項。建造成本主要是主體建筑工程費與主體安裝工程費。 2. 開發(fā)成本：工業(yè)企業(yè)都有一個“制造成本”概念，“制造成本”是形成產(chǎn)品實體的那部分成本，從車間出來后進入庫房，之后的成本如保管費/運輸費都不包括在內(nèi)了。那么開發(fā)成本指的是什么呢？開發(fā)成本相當于制造成本，是形成房地產(chǎn)產(chǎn)品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發(fā)間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發(fā)生的全部成本。范圍上，是開發(fā)成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業(yè)稅金。因為稅金是銷售過程中發(fā)生的，已脫離了生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，不能加進來，但是期間費用是主持生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的，就應(yīng)該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說“項目成本”指的是“開發(fā)成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。對于項目成本我們更關(guān)注的是與建筑實體相關(guān)的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的“成本管理部”有相似工作職責的部門）在現(xiàn)在國內(nèi)房地產(chǎn)界多叫做預(yù)算部、審算部、合約部等等，他們部門強調(diào)的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發(fā)間接費等。而領(lǐng)導作決策、經(jīng)營測算的時候，依據(jù)建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？一個企業(yè)需要一個統(tǒng)一的口徑，便于工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 1.2.2 房地產(chǎn)成本的特性 我們需要總結(jié)一下房地產(chǎn)成本的特性什么，理解房地產(chǎn)成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產(chǎn)成本構(gòu)成的復(fù)雜性，是與工業(yè)企業(yè)的成本差別較大地方之一。房地產(chǎn)成本構(gòu)成是非常復(fù)雜的，在社會上，它是由多種專業(yè)結(jié)合而成的。包括土建、安裝、園林環(huán)境、市政管網(wǎng)與設(shè)備等部分，這些成本的構(gòu)成是很復(fù)雜的，各自有自己的特性，涉及的專業(yè)很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業(yè)企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)相對固定且常年生產(chǎn)，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩(wěn)定且發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，成本構(gòu)成容易對比。但是房地產(chǎn)的建筑產(chǎn)品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優(yōu)劣，然后將這些數(shù)據(jù)拿去用，就會出現(xiàn)很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產(chǎn)成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應(yīng)價格。工業(yè)企業(yè)的原料、配件等的供應(yīng)商市場到現(xiàn)在比較成熟，形成了一個規(guī)范、透明的價格體系，價格風險系數(shù)小。目前，工程定價依據(jù)還是定額，雖然建設(shè)部于2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎(chǔ)上進行計價，價格組成比較復(fù)雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產(chǎn)后，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對于各個地方都不盡相同，各個企業(yè)也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對于一些有經(jīng)驗的房地產(chǎn)還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應(yīng)商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產(chǎn)開發(fā)商的經(jīng)營難度，也付出許多“冤枉錢”，增加產(chǎn)品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產(chǎn)成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發(fā)前期的估算、完成施工圖后的預(yù)算、工程完工的結(jié)算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產(chǎn)品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發(fā)生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 6. 成本發(fā)生的長期性。房地產(chǎn)開發(fā)周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產(chǎn)使用壽命周期長，產(chǎn)品出售完成后，配套設(shè)施經(jīng)營、質(zhì)量維護、物業(yè)管理等售后成本是成本控制不容忽視的重要內(nèi)容。 1.2.3 房地產(chǎn)成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發(fā)生 什么叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特征——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償?shù)某杀?，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什么呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建筑結(jié)構(gòu)安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不愿意付這筆錢，那么這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環(huán)境的施工時，已經(jīng)建好一片，但是設(shè)計師到現(xiàn)場后，指出這樣做是錯的，要重新施工，那么毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶愿意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不愿意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領(lǐng)導看了說很難看，于是更換；換了后發(fā)現(xiàn)還不如原來的，于是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復(fù)，共換了 5 次。對于墻面刷漆，涂了不滿意就鏟，鏟了再涂，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現(xiàn)在為止，在萬科無效成本的發(fā)生還是比較多的。 2. 變更簽證引發(fā)成本大量增加 發(fā)展商在進行房地產(chǎn)開發(fā)的設(shè)計階段，未知條件多或預(yù)見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對于建筑比例關(guān)系、空間尺寸、效果感覺，設(shè)計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設(shè)計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設(shè)計修改增強效果，要更正錯誤，設(shè)計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的“冤枉錢”。 在房地產(chǎn)行業(yè)，因為“供應(yīng)商市場沒有透明的工程價格”（在“房地產(chǎn)成本的特性”中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業(yè)都不一樣，經(jīng)驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 事關(guān)平衡，也有些就難以準確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發(fā)生。在結(jié)算環(huán)節(jié)，如果結(jié)算人員專業(yè)水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執(zhí)行完畢，可能不知道應(yīng)該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關(guān)系，為什么呢？因為合同在執(zhí)行的過程中發(fā)生了大量的設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚變化后的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超后，想在結(jié)算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結(jié)算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結(jié)算立不了案。 5. 結(jié)算成本不準確 房地產(chǎn)企業(yè)計算利潤時，需要知道一個產(chǎn)品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產(chǎn)品的成本都不清楚，那么成本結(jié)算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了“上綱上線”這種程度，是一件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經(jīng)完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現(xiàn)了很多項目工程師簽的“白條”（變更簽證），加起來就有一兩千萬那么多。這是缺乏管理的結(jié)果，項目工程師簽的“白條”記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據(jù)。因此，在結(jié)算時就會扯皮，利潤就不會準確。 6. 質(zhì)量不足成本和質(zhì)量過剩成本同時存在 對于產(chǎn)品，大家應(yīng)該都知道質(zhì)量成本，所謂的“質(zhì)量成本”就是為了維持與保證一定產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的成本，是產(chǎn)品的保證成本。由此可想到，質(zhì)量不足成本就是因為質(zhì)量不足而發(fā)生的維修費用、客戶賠償?shù)鹊某杀?，質(zhì)量 8 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發(fā)生很多的房屋維修、客戶賠償?shù)榷伎梢詺w結(jié)為質(zhì)量不足成本；同樣也有質(zhì)量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質(zhì)量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業(yè)成本管理方法的發(fā)展 房地產(chǎn)成本管理作為一個學科，其發(fā)展經(jīng)歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發(fā)生的成本準確反映出來，這種方法的準確程度最高，所依賴的是企業(yè)明細帳的財務(wù)與帳目。 其次，就是標準成本法，就是將產(chǎn)品的每一個部件的標準制定出來，然后確定標準成本差異，這種方法的準確度稍微差一些。但是對于管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業(yè)成本法。它指的是將生產(chǎn)整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎么計算，是否可以進行成本優(yōu)化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業(yè)或者公司定下一個經(jīng)營的目標，然后在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然后進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最后就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發(fā)生的成本控制在所確定的目標成本之內(nèi)的方法。還有，滾動預(yù)算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事后的東西，更注重的是事情在實施過程中內(nèi)容的控制與管理，現(xiàn)在流行的一些做法就是責任成本法、作業(yè)成本法等。 9 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那么對后面的成本控制就是很虛的東西。然后就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現(xiàn)它，使得這個目標接近實際發(fā)生的成本。最后，價值創(chuàng)造型成本管理的階段，此時已經(jīng)脫離了僅僅為成本管理而做一些事情，追求的是一種綜合的結(jié)果，能夠創(chuàng)造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業(yè)獲得產(chǎn)品更多正面的結(jié)果。 10 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構(gòu)架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟指標的目標設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標準；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構(gòu)分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎么樣是分工呢？在萬科大體上設(shè)置如下部門： 成本管理部：財權(quán)的控制活動多過業(yè)務(wù)活動；制造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經(jīng)理部：工程進度、質(zhì)量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質(zhì)量監(jiān)督、供應(yīng)商管理與技術(shù)方案； 規(guī)劃設(shè)計部：設(shè)計圖紙、建造標準 以上是萬科企業(yè)的分工，不過各個企業(yè)的分工不盡相同，比如有的房地產(chǎn)企業(yè)將成本管理部與工程管理部合并為一個部門，有的公司將項目經(jīng)理部設(shè)為一個項目公司等等，具體的分工要根據(jù)企業(yè)的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 3) 主要內(nèi)容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如你想用一個杯子來喝水，你試圖控制買杯子的成本，首先你必須確定你是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當于建造內(nèi)容、建筑形式合理化）， 如果你確定買一個玻璃杯，你得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當于結(jié)構(gòu)指標的控制和工程選材 ）；確定這些后，你將面臨一個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，你可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當?shù)弥羌疑痰甑谋幼畋阋撕?，你得決定如何去買這個杯子（相當于現(xiàn)場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上一系列選擇都需要正確策，你才能以合理的綜合成本得到一個性價比較好的杯子。我們搞房地產(chǎn)也是這樣控制成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發(fā)展部 財務(wù)部 1、建造內(nèi)容、建筑形式合理化設(shè)計部 銷售部 成本部 2、結(jié)構(gòu)指標合理化及施工圖質(zhì)量設(shè)計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經(jīng)理部 招標領(lǐng)導小組 4、現(xiàn)場成本管理、施工質(zhì)量與效率項目經(jīng)理部 工程部 工程部銷售部 財務(wù)部各職能部門 財務(wù)部 管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋一棟樓最合理花費的成本是200 萬，那么200 萬就是目標成本。 動態(tài)成本：是項目實施過程中各個時期體現(xiàn)的預(yù)期成本結(jié)果。動態(tài)成本可以說是實際成本，但不是最后成本。例如，確定了建一棟樓目標成本為200 12 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 萬，那么在實施的過程中，就要隨時根據(jù)實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調(diào)整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，一定要有一個動態(tài)成本的概念。 2) 管理原則： 體現(xiàn)目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對于成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態(tài)成本反映系統(tǒng)平臺——成本指標數(shù)據(jù)庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環(huán)節(jié)。首先，在新項目發(fā)展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不一樣；項目取得土地后，需要進行項目的規(guī)劃設(shè)計，完成設(shè)計后，就要進行第一次目標成本的測算，根據(jù)估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規(guī)劃設(shè)計完成后，進入一個擴充設(shè)計階段， 對規(guī)劃設(shè)計進行完善、補充，定出產(chǎn)品標準，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設(shè)計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預(yù)算基礎(chǔ)上編制，目標成本基本已經(jīng)定型。 目標成本形成后，接著就是執(zhí)行過程，也是動態(tài)成本控制的過程。在目標成 13 房地產(chǎn)企業(yè)如何管理好成本 本確定后，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發(fā)生（動態(tài)成本），需要將動態(tài)成本與目標成本進行比較，動態(tài)成本是高了還是低了，并找出原因進行總結(jié)與給出優(yōu)化措施；竣工結(jié)算階段，將實際共發(fā)生的成本與目標成本比較，進行總結(jié)分析，得出一些實施的經(jīng)驗與教訓。 以上就是一個目標成本實施的過程，目標成本是一個樸素的成本管理思想，各行各業(yè)都在用，房地產(chǎn)也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有一個共同的目標，并清楚地告訴他們目標是什么，激勵他們。 5) 作業(yè)過程管理： 目標成本制定完后，在實施過程中，要注意作業(yè)過程中每個環(huán)節(jié)的控制，這是很關(guān)鍵的。作業(yè)過程管理是通過對房地產(chǎn)各個作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的；保證每個作業(yè)程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業(yè)成本分解聯(lián)系起來，只不過不將作業(yè)成本管理作為作業(yè)成本，因為在作業(yè)計算當中，沒有計算每個作業(yè)的成本責任是多少，但是要知道每個作業(yè)的優(yōu)化辦法的內(nèi)容。 1.3.1 新項目發(fā)展成本控制 在進行新項目發(fā)展時，要通過什么方法來進行成本控制呢？所要控制的內(nèi)容是什么？最終要達成什么樣的事情，即是說我們的任務(wù)是什么呢？我覺得進行新項目發(fā)展環(huán)節(jié)的控制原則是準確、客觀、全面與謹慎地預(yù)測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發(fā)展時，你必須將成本計算比較準確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至于拿錯一塊地，做出錯誤的決策。在房地產(chǎn)界，拿到一塊地到最后不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發(fā)展時不謹慎造成的。我們怎么能做到準確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有